Dine Brands ในงาน Piper Sandler: โมเดลร้านคู่แบรนด์ขับเคลื่อนการเติบโต

วันอังคารที่ 15 ก.ย. 2026 — Dine Brands Global Inc. (DIN) ใช้เวที Piper Sandler 5th Annual Growth ชายขอบ Conference เพื่อนําเสนอแผนฟื้นฟูกิจการอย่างครอบคลุมสําหรับ IHOP และ Applebee’s พร้อมเน้นย้ําโมเดลร้านอาหารแบบสองแบรนด์ในสถานที่เดียวกัน ซึ่งฝ่ายบริหารระบุว่าอาจเปลี่ยนโฉมการเติบโตของบริษัท บริษัทชี้ให้เห็นถึงปริมาณลูกค้าที่แข็งแกร่งขึ้นของ IHOP และสัญญาณเริ่มต้นที่ดีจากแนวคิดร้านคู่แบรนด์ แต่ก็ยอมรับว่ายอดขายของ Applebee’s ยังเติบโตช้าเกินไป และอัตราหนี้สินยังคงอยู่ในระดับสูง

ประเด็นสําคัญ

• IHOP บันทึกผลการดําเนินงานที่ดีกว่าเกณฑ์ในด้านปริมาณลูกค้าและยอดขายสาขาเดิมติดต่อกันสามไตรมาส โดยได้รับแรงหนุนจากเมนูคุ้มค่าตลอดเจ็ดวันและการตลาดดิจิทัลที่แข็งแกร่งขึ้น
• Applebee’s กําลังปรับตัวดีขึ้น แต่ฝ่ายบริหารระบุว่าการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม 1% ถึง 2% ยังไม่เพียงพอ และแบรนด์จําเป็นต้องพัฒนาเมนู การตลาด และการปรับปรุงร้านเพิ่มเติม
• Dine Brands มองเห็นศักยภาพสําคัญในร้านอาหารแบบสองแบรนด์ โดยมี 45 สาขาที่ราคาเปิดให้บริการแล้ว คาดว่าจะมี 80 สาขาภายในสิ้นปี และมีโอกาสที่เป็นไปได้ถึง 900 แห่งในสหรัฐฯ
• ยอดขายนอกสถานที่กลายเป็นส่วนสําคัญมากขึ้นของธุรกิจ โดยเพิ่มขึ้นเป็น 22% ถึง 23% ของยอดขาย จากเดิม 6% ถึง 8% ก่อนช่วงโรคระบาด
• บริษัทยังคงมีอัตราหนี้สินเกิน 5.0 เท่า แต่ระบุว่ามีความสามารถในการชําระหนี้ที่แข็งแกร่งและสามารถเข้าถึงแหล่งทุนระดับลงทุนได้

ผลประกอบการทางการเงินและสถานะเงินทุน

Dine Brands ระบุว่ากลยุทธ์ทางการเงินของบริษัทถูกกําหนดโดยการลงทุนเพื่อการเติบโต การซื้อหุ้นคืน และการบริหารหนี้สิน Vance Chang ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินของบริษัท กล่าวว่าอัตราหนี้สินในปัจจุบันอยู่สูงกว่า 5.0 เท่าเล็กน้อย โดยมีเป้าหมายระยะยาวอยู่ในช่วงกลางของ 4.0 เท่า

• บริษัทได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการในเดือน พ.ค. 2025 ให้ซื้อหุ้นคืนเพิ่มเติมอีก 100 ล้านดอลลาร์
• เงินทุนถูกจัดสรรไปยังรายจ่ายลงทุน ร้านอาหารที่บริษัทเป็นเจ้าของ โครงการสองแบรนด์ สิ่งจูงใจในการปรับปรุงร้าน และการซื้อหุ้นคืน
• Chang กล่าวว่าการเติบโตของ EBITDA คาดว่าจะเป็นเส้นทางหลักในการลดอัตราหนี้สินในระยะยาว
• บริษัทระบุว่าอัตราส่วนความสามารถในการชําระหนี้มีส่วนเผื่อมากกว่า 70% เมื่อเทียบกับข้อกําหนดในสัญญา
• Dine Brands ระบุว่าพันธบัตรของบริษัทซื้อขายอยู่ที่ราคาพาร์หรือสูงกว่าราคาพาร์ ซึ่งบริษัทมองว่าเป็นสัญญาณของความเชื่อมั่นจากตลาด

บริษัทยังระบุด้วยว่าโครงสร้างการแปลงสินทรัพย์เป็นหลักทรัพย์ของบริษัทมีข้อกําหนดที่ยืดหยุ่น และเปิดโอกาสให้เข้าถึงต้นทุนเงินทุนระดับลงทุน ฝ่ายบริหารระบุว่าโครงสร้างดังกล่าวให้ความยืดหยุ่นแม้ในขณะที่บริษัทยังคงลงทุนในธุรกิจต่อไป

IHOP สร้างแรงผลักดันด้วยคุณค่า นวัตกรรม และเครื่องมือดิจิทัล

IHOP กลายเป็นจุดเด่นที่ชัดเจนที่สุดในพอร์ตโฟลิโอ John Peyton ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กล่าวว่าเชนร้านอาหารแห่งนี้สามารถทําผลงานได้เหนือกว่าเกณฑ์ปริมาณลูกค้าและยอดขายสาขาเดิมของ Black Box Intelligence ติดต่อกันสามไตรมาส ซึ่งเขาอธิบายว่าเป็นผลจากกลยุทธ์สองปีที่นําโดย Lawrence Kim ประธาน IHOP

• IHOP ขยายเมนูคุ้มค่าประจําวันจากห้าวันต่อสัปดาห์เป็นเจ็ดวันต่อสัปดาห์
• ข้อเสนอด้านคุณค่าประกอบด้วยมื้ออาหารแบบคอมโบในราคา $6
• ฝ่ายบริหารระบุว่ากลยุทธ์เมนูมีจุดมุ่งหมายเพื่อดึงดูดลูกค้าในขณะที่ปกป้องอัตรากําไรผ่านสินค้าเสริมที่มีอัตรากําไรสูงกว่า
• นวัตกรรมเมนูเร่งตัวขึ้น โดยมีรายการอาหารอย่างเช่น ดูไบ Chocolate Pancakes และ stuffed French toast
• IHOP ยังปรับปรุงการปรากฏตัวในสื่อดิจิทัลและโซเชียลมีเดียภายใต้การนําของ Kim ซึ่งมาจาก Taco Bell และ Yum! Brands

Peyton กล่าวว่าแบรนด์นี้ไม่เคยมีเมนูคุ้มค่าประจําวันมาก่อน เขากล่าวว่าแนวทางใหม่นี้เป็นส่วนหนึ่งของ "กลยุทธ์บาร์เบล" ที่ผสมผสานความคุ้มค่าเข้ากับสินค้าระดับพรีเมียมมากขึ้น

การสนับสนุนจากแฟรนไชส์ดูแข็งแกร่ง Peyton กล่าวว่า IHOP ใช้โครงสร้างคณะกรรมการที่ให้แฟรนไชส์มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเรื่องโปรโมชั่น ราคา และรายการเมนู เขากล่าวว่าแฟรนไชส์ลงมติให้เมนูคุ้มค่าตลอดเจ็ดวันเป็นแบบถาวรสําหรับปีปัจจุบัน

ยอดขายนอกสถานที่และการจัดเลี้ยงกลายเป็นธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น

หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่ชัดเจนที่สุดสําหรับทั้งสองแบรนด์คือการเติบโตของยอดขายนอกสถานที่ Dine Brands ระบุว่ายอดขายนอกสถานที่ปัจจุบันคิดเป็น 22% ถึง 23% ของยอดขายทั้งหมด เทียบกับ 6% ถึง 8% ก่อนช่วงโรคระบาด

• บริษัทระบุว่าต้องออกแบบกระบวนการในครัวใหม่เพื่อรองรับสัดส่วนยอดขายนอกสถานที่ที่มากขึ้น
• บรรจุภัณฑ์ได้รับการอัปเกรดเพื่อช่วยรักษาอุณหภูมิและคุณภาพอาหาร
• ทั้งสองแบรนด์ทํางานร่วมกับแพลตฟอร์มจัดส่งบุคคลที่สาม รวมถึง DoorDash และ Uber Eats
• IHOP เปิดตัวโปรแกรมการจัดเลี้ยงอีกครั้งในไตรมาสก่อนหน้า
• การจัดเลี้ยงสร้างการเติบโตสองหลักเมื่อเทียบไตรมาสต่อไตรมาสแล้ว โดยได้รับแรงหนุนจากเว็บไซต์ใหม่และบรรจุภัณฑ์เฉพาะสําหรับการจัดเลี้ยง

ฝ่ายบริหารระบุว่ายังมีพื้นที่สําหรับการเติบโตในด้านการจัดเลี้ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อแบรนด์สร้างการสนับสนุนด้านเทคโนโลยีเพิ่มเติมสําหรับการสั่งซื้อและการจัดส่ง

การผลักดัน Applebee’s มุ่งเน้นที่เมนู การตลาด และการปรับปรุงร้าน

Applebee’s ยังอยู่ในช่วงกลางของการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ Peyton ซึ่งดํารงตําแหน่งประธาน Applebee’s ด้วย กล่าวว่าแบรนด์กําลังคืบหน้า แต่ยังไม่เร็วพอ ยอดขายสาขาเดิมเพิ่มขึ้น 1% ถึง 2% ซึ่งเขาเรียกว่าไม่เพียงพอ

• บริษัทได้สร้างทีมโซเชียลมีเดียภายในองค์กรตั้งแต่ต้นในช่วงสองปีที่ผ่านมา
• ทีมดังกล่าวตรวจสอบการรับฟังบนโซเชียลมีเดียและการมีส่วนร่วมของลูกค้า
• Peyton กล่าวว่าบริษัทใช้โซเชียลมีเดียเพื่อเชื่อมต่อกับลูกค้าที่ห่างหายไป รวมถึงกรณีหนึ่งที่สร้างยอดชม 2.5 ล้านครั้ง
• Applebee’s กําลังเริ่มรอบการปรับปรุงร้านใหม่หลังจากช่องว่าง 14 ปีระหว่างการปรับโฉมครั้งใหญ่
• แฟรนไชส์ดําเนินการปรับปรุงประมาณหนึ่งในสามของพอร์ตโฟลิโอในปีนี้ โดยมีเป้าหมาย 50% ภายในปีหน้า

ฝ่ายบริหารระบุว่า Applebee’s กําลังเตรียมรอบนวัตกรรมเมนูที่ครอบคลุมที่สุดในรอบหลายปี โดยมีแพลตฟอร์มและหมวดหมู่ใหม่ที่วางแผนไว้สําหรับไตรมาสแรกของปี 2025 บริษัทอ้างถึง O.M.G. Cheese Burger เป็นตัวอย่างหนึ่งของสิ่งที่กําลังจะมา

Peyton กล่าวว่าตลาดร้านอาหารแบบ casual dining กําลังผ่านการปรับโครงสร้าง โดยบางแบรนด์กําลังเสื่อมถอยในขณะที่บางแบรนด์ยืนหยัดได้ดีกว่า เขากล่าวว่าลําดับความสําคัญของ Applebee’s ชัดเจน ได้แก่ นวัตกรรมเมนูที่ดีขึ้น การตลาดที่ทันสมัยมากขึ้น การปรับปรุงร้านที่แข็งแกร่งขึ้น และการดําเนินงานที่เข้มงวดมากขึ้น รวมถึงการบริหารจัดการหน้าร้านและความแม่นยําในการจัดส่งนอกสถานที่

ร้านอาหารสองแบรนด์กลายเป็นเรื่องราวการเติบโตหลัก

ส่วนที่ทะเยอทะยานที่สุดของกลยุทธ์ Dine Brands คือแนวคิดร้านอาหารสองแบรนด์ ซึ่งรวม IHOP และ Applebee’s ไว้ในสถานที่เดียวกัน Peyton กล่าวว่าแนวคิดนี้ไม่ชัดเจนในตอนแรก แต่ผลลัพธ์เบื้องต้นน่าสนับสนุน

• ร้านอาหารสองแบรนด์แห่งแรกราคาเปิดให้บริการเมื่อประมาณ 18 เดือนที่แล้วใกล้กับ San Antonio ร่วมกับแฟรนไชส์ที่มีประสบการณ์
• ปัจจุบันมีสาขาสองแบรนด์ 45 แห่งที่เปิดให้บริการแล้ว
• Dine Brands คาดว่าจะมี 80 สาขาภายในสิ้นปี
• ทั้งหมดยกเว้นสามแห่งเป็นการแปลงจากร้านอาหารแบรนด์เดียวที่มีอยู่เดิม
• บริษัทมองเห็นโอกาส 900 แห่งในสหรัฐฯ แบ่งเป็นการสร้างใหม่ 450 แห่งและการแปลง 450 แห่ง

Peyton กล่าวว่าแนวคิดนี้ช่วยให้แต่ละเชนแก้ปัญหาช่วงเวลาของวัน IHOP ได้เส้นทางสู่มื้อเย็น ในขณะที่ Applebee’s เข้าถึงมื้อเช้า ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ปกติไม่ได้ให้บริการ เขากล่าวว่าสองในสามของใบเสร็จในร้านอาหารสองแบรนด์มีรายการจากทั้งสองเมนู แสดงให้เห็นว่าลูกค้ากําลังยอมรับรูปแบบนี้

ต้นทุนการแปลงเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 1 ล้านดอลลาร์ โดยมีต้นทุนสูงกว่าเล็กน้อยสําหรับการแปลง IHOP เป็น Applebee’s เนื่องจากต้องสร้างบาร์เพิ่ม Dine Brands ระบุว่ารายได้ที่หน่วยที่แปลงแล้วสามารถเพิ่มขึ้นได้ 1.5 ถึง 2.5 เท่าเมื่อเทียบกับระดับแบรนด์เดียวเดิม

ฝ่ายบริหารระบุว่าขณะนี้กําลังทํางานในเวอร์ชัน 2.0 ของโมเดล ซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมบาร์ที่ดีขึ้นสําหรับแฟรนไชส์ IHOP การเตรียมความพร้อมสําหรับปริมาณมื้อเช้าในหมู่ผู้ประกอบการ Applebee’s และการเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์ครัวที่เป็นไปได้เพื่อปรับปรุงกระบวนการทํางาน

บริษัทคาดว่าจะยื่นเอกสารเปิดเผยข้อมูลแฟรนไชส์ (Franchise Disclosure Document) สําหรับโมเดลสองแบรนด์ในต้นปี 2025 ซึ่งจะช่วยให้สามารถดึงดูดแฟรนไชส์นอกเหนือจากฐานปัจจุบันได้ ฝ่ายบริหารระบุว่ามีไปป์ไลน์ที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว รวมถึงความสนใจจากผู้ประกอบการหลายแบรนด์รายใหญ่ เช่น Flynn Group, Doherty และ Thrive

ร้านที่บริษัทเป็นเจ้าของและการโอนแฟรนไชส์

Dine Brands ยังได้หารือเกี่ยวกับพอร์ตโฟลิโอ Applebee’s ที่บริษัทเป็นเจ้าของ บริษัทเป็นเจ้าของร้านอาหาร Applebee’s จํานวน 118 แห่ง หรือประมาณ 8% ของเชน

• ฝ่ายบริหารระบุว่าสะดวกใจกับระดับการเป็นเจ้าของของบริษัทสูงสุด 5% ของพอร์ตโฟลิโอ
• บริษัทมองว่าหน่วยที่เป็นเจ้าของมีประโยชน์สําหรับการทดสอบการปรับปรุงร้านและแนวคิดสองแบรนด์
• แฟรนไชส์แสดงความสนใจในการซื้อบางหน่วยเหล่านั้น
• ฝ่ายบริหารคาดว่าพอร์ตโฟลิโอจะเคลื่อนไหวในทั้งสองทิศทางเมื่อโอกาสการโอนแฟรนไชส์เกิดขึ้น

Peyton กล่าวว่าการเป็นเจ้าของของบริษัทสามารถช่วยให้ Dine Brands "เล่นทั้งรุกและรับ" ในขณะที่สร้างความน่าเชื่อถือกับแฟรนไชส์ด้วย

ไฮไลต์จากช่วงถามตอบ

ในช่วงถามตอบ การอภิปรายกลับมาที่ธีมที่เกิดขึ้นซ้ําๆ หลายประการ ได้แก่ การสนับสนุนจากแฟรนไชส์ ขนาดของโอกาสสองแบรนด์ และลําดับความสําคัญด้านเงินทุนของบริษัท

• เกี่ยวกับเมนูคุ้มค่าตลอดเจ็ดวันของ IHOP Peyton กล่าวว่าแฟรนไชส์ยังคงสอดคล้องกันเพราะพวกเขาช่วยอนุมัติโปรโมชั่น ราคา และรายการเมนูผ่านกระบวนการคณะกรรมการ
• เกี่ยวกับการเติบโตของยอดขายนอกสถานที่ ฝ่ายบริหารระบุว่าการเปลี่ยนแปลงจาก 6% ถึง 8% ของยอดขายก่อนโรคระบาดเป็น 22% ถึง 23% ในปัจจุบันสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง ไม่ใช่แนวโน้มชั่วคราว
• เกี่ยวกับ Applebee’s Peyton กล่าวว่าลําดับความสําคัญสี่ประการของแบรนด์คือ นวัตกรรมเมนู การตลาด การปรับปรุงร้าน และการดําเนินงาน
• เกี่ยวกับการแปลงสองแบรนด์ ฝ่ายบริหารระบุว่าแฟรนไชส์โดยทั่วไปไม่จําเป็นต้องโน้มน้าวมาก และแนวคิดนี้ขายได้ง่ายขึ้นเมื่อหลักฐานความสําเร็จเพิ่มขึ้น
• เกี่ยวกับการเลือกของแฟรนไชส์ Peyton กล่าวว่าผู้ประกอบการที่เผชิญกับการต่ออายุสัญญาเช่าหรือสัญญาแฟรนไชส์สามารถต่ออายุแบบเดี่ยว แปลงเป็นสองแบรนด์ หรือปิดกิจการ และเขาระบุว่าบริษัทมีอัตราการต่ออายุสัญญาแฟรนไชส์ 94%

ฝ่ายบริหารยังระบุด้วยว่าใช้การตรวจสอบการแย่งลูกค้าก่อนอนุมัติสถานที่สองแบรนด์ รวมถึงกฎที่ห้ามอนุมัติสถานที่ภายในรัศมีสองไมล์จากร้านอาหารแบรนด์เดิมที่มีอยู่

แน

บทความนี้ถูกแปลโดยใช้ความช่วยเหลือจากปัญญาประดิษฐ์(AI) สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม โปรดอ่านข้อกำหนดการใช้งาน